Как оформить информационный стенд в организации: Какая информация должна быть на информационном стенде «Уголок потребителя», а также требования к его размещению и оформлению

Для чего организациям нужны стенды?

Стенды в организации могут быть использованы для самых разных целей. Условно информационное назначение стенда можно разделить на два направления.

• Cтенды с информацией для клиентов
• Cтенды с информацией для персонала

Заказать стенды для организаций

Чаще всего стенды изготавливают из пластика или оргстекла. Размеры могут быть любыми, в зависимости от потребностей организации. Стенды на держателях крепятся к стене надежно, безопасно, без лишних проблем.

Наиболее практичными являются стенды из оргстекла на держателях. Благодаря прозрачному оргстеклу конструкция не выглядит массивной. Такие стенды выглядят стильно, а главное гармонично впишутся в интерьер любого офиса или магазина.

Если ваша компания еще не приобрела стенд для организаций, сделайте это сейчас, а информация для размещения всегда найдется.

Информационный стенд

Рекламный стенд-непременный атрибут любой организации.

Стенды можно подразделить на информационные стенды, выставочные стенды, мобильные стенды.

Информационные стенды наиболее удобный и современный способ размещения информации о компании, ее услугах.

Классический вариант информационного стенда- это стенды из пластика или композитного материала с накладными прозрачными карманами, изготовленными на фрезеро-гравировальном станке с ЧПУ, где размещается необходимая информация.

В сфере торговли обязательно иметь в торговом зале стенд уголок покупателя, а в компаниях, оказывающих различные услуги населению, должен присутствовать стенд уголок потребителя.

Стенд «Уголок покупателя»

В соответствии с правилами торговли, любое предприятие, занимающееся торговлей или оказанием услуги, обязано иметь информационный стенд &quotУголок покупателя&quot

Уголок покупателя (уголок потребителя)- это стенд, на котором должна быть вывешена информация о предприятии, а также:

• копия государственного регистрационного свидетельства;
• правила торговли;
• книга отзывов;
• телефоны областной торгинспекции и местного отдела защиты прав потребителей.

По вашему желанию цвет стенда и заголовка может быть сделан в соответствии с вашим фирменным стилем, стенд может быть обрамлен алюминиевой рамкой.

Чтобы краешки алюминиевого профиля были ровными и идеально подходили друг к другу, компания «Мегаполис» использует высокоточную торцовочную пилу.

Стенды для школы — это информация, а также элемент воспитания учащихся в духе высокой морали и гордости за свою школу. И те, кто думает, что оформление школьного стенда не отличается от обычного информационного стенда, безусловно ошибаются. В школе к стендам предъявляются особые требования, обеспечивающие их долгую жизнь в условиях сверх активной школьной среды.

Специфика аудитории школьников заслуживает отдельного внимания дизайнеров и психологов, желающих донести полезную воспитательную информацию до детей.

Восприятие школьников отличается от взрослого, поэтому требуется соблюдение основных законов психологии восприятия при разработке иллюстративных материалов, а тем более – плакатов и стендов безопасности.

Стенды для школы обычно изготавливаются с разными целями – это и воспитательные стенды, стенды безопасности, гигиены, пропаганды здорового образа жизни и стенды по профориентации и обычные информационные стенды, служащие для информирования учеников, учителей и родителей об изменениях и событиях школьной жизни. В зависимости от назначения стендов, выбираются различные конструкции и материалы.

Особенности изготовления стендов для детского сада определяются спецификой детской аудитории.

Изготовление информационных стендов достаточно трудоемкий процесс т.к. сами информационные стенды — многослойный пирог, состоящий из основы, карманов, шапок и т.д. В зависимости от дизайна и пожелания заказчика их цветовая гамма, размер, способ крепления и многое другое, варьируются от самых простых конструкций, до самых сложных.

Все информационные стенды изготовленные в компании «Мегаполис» поставляются с крепежом и отверстиями для подвешивания на стену. Получив готовые стенды, их сразу же можно смонтировать на стену без дополнительных затрат.

Изготовить информационный стенд в Волгограде

Наши партнеры

Для чего нужен информационный стенд Уголок потребителя (уголок покупателя)

Стенд «Уголок потребителя» знаком сегодня многим, его можно встретить практически везде: в офисе, магазине, салоне красоты, автомобильном сервисе и др. Наличие уголка покупателя обязательное требование согласно российскому законодательству, его проверяют различные инспекции. Чтобы избежать нарушения установленных правил в сфере торговли и обслуживания, следует его заблаговременно заказать и оформить.

Информационный стенд должен отражать внимание к посетителям, создавать хорошую репутацию компании или магазину. Поэтому к его оформлению нужно подойти с должным вниманием. Сегодня многие компании предлагают оригинальный дизайн «Уголка потребителя», который привлечет внимание, сделает акцент на главном, позволит наладить обратную связь с покупателями для улучшения качества обслуживания.

Изготовленные на заказ, информационные стенды могут быть любых модификаций и размеров, в зависимости от деятельности компании, места размещения и налагаемых функций. Многие выбирают пластиковые изделия, хотя есть и те, кто предпочитает пробковую и магнитную основу. Количество карманов может отличаться, нередко прибегают к использованию яркого профиля различных цветов.

Информационный стенд при правильном подходе к его оформлению должен содержать все необходимые для потребителей данные. Зачастую, на нем размещают сведения об ответственности и обязанностях продавца, документы, регламентирующие деятельность организации.

Сведения, размещаемые на информационном стенде «Уголок потребителя» в обязательном порядке:

• Копия документа о государственной регистрации,
• Копии лицензий,
• Правила пожарной безопасности,
• План действий при эвакуации,
• Книга для отзывов и предложений,
• Экземпляр закона о защите прав потребителей,
• Журнал для контрольных отметок, назначенной организации.

Помимо этого на данном информационном стенде для ознакомления можно предоставить и иные документы, полезные и нужные потребителям. Наличие дополнительной информации, немаловажной для качественного оказания услуг населению, никак не регламентируется. Однако инспекция Роспотребнадзора эти данные также проверяет. К ним могут относиться: правила и прейскурант на бытовые услуги (если предусматривает деятельность), телефоны для вызова экстренных служб, информация об обслуживании различных категорий граждан вне очереди, данные о запрете на реализацию некоторых видов товара несовершеннолетними покупателям, правила санитарно-эпидемиологического характера.

Местом размещения «Уголка покупателя» должны стать проходные площади на предприятиях общественного питания и в торговых точках. Удобными для ознакомления может быть расположение со свободным доступом к получению информации.

Стоит отметить, что такой необходимый атрибут любого заведения, как «Уголок покупателя» дает существенное преимущество перед конкурентами в привлечении посетителей. Ведь положительные отзывы из книги предложений, наличие лицензионной и разрешительной документации красноречиво указывает на серьезность и респектабельность магазина или кафе, говорит о внимании к потребителям, и предоставляет возможность отразить свое мнение об услугах. Наличие информационного стенда является косвенной гарантией качественного обслуживания в заведении.

Владельцам коммерческих организаций не стоит экономить на установке «Уголка потребителя», ведь отсутствие данного элемента может насторожить посетителей и явно не понравиться контролирующим органам. За непредставление информации вниманию покупателей на предпринимателей и организации согласно Кодексу об административных правонарушениях налагаются штрафные санкции.

Изготовление информационных стендов — Битрейд

Доски информационные, предназначенные для привлечения клиентов.

Информационные стенды в нашей стране появились примерно в конце XIX века. Тогда их можно было увидеть в различных крупных компаниях и предприятиях по обслуживанию.

Сейчас достаточно сложно представить себе организацию, оказывающую услуги, но не располагающую хотя бы одним информационным стендом. Заходя в какое-нибудь государственное учреждение, предприятие, любую коммерческую организацию сразу мы окидываем взглядом стену и, обычно, на наши глаза моментально попадаются информационные стенды. Именно на них размещается:

1. график работы;
2. регистрационные документы;
3. инструкции;
4. тарифы;
5. цены.

Информационные доски являются важнейшим элементом имиджа предприятия, организации или учреждения.

На сегодняшний день производство стендов выполняется в кратчайшие сроки. Представьте себе всю ту колоссальную работу, которую берут на себя обычные информационные стенды. Никто сразу не заглядывает в ваш кабинет, не посмотрев информацию на стенде, вся информация доступна визуально, что экономит ваше время. Работа, к примеру, таких достаточно крупных организаций как:

1. Почта;
2. Сбербанк;
3. Российские Железные дороги;
4. страховые компании.

практически невозможна без подобных информационных стендов. Ведь различные отделения таких компаний обслуживают сотни, а порой и тысячи клиентов каждый день!

Основной целью размещения информационных стендов, досок почета, а также демонстрационных щитов – обеспечение людей полезной информацией. Удобство данного способа предоставления необходимых сведений либо рекламы просто неоспоримо – уже много столетий человечество пользуется данным приемом, при этом меняются лишь материалы и техника их подачи, суть же метода остается прежней.

Сейчас очень популярно использование стендов с рекламной целью. Практически в любом отделении банка, магазине, гастрономе, парикмахерской и иных местах можно спокойно найти информационные стенды для детских садов, хотя бы один. Организации сознательно вводят подобную наглядную агитацию. Плюсом является то, что скучающий посетитель часто с удовольствием рассматривает различные детали интерьера, а в их числе и красочные рекламные информационные доски, об оформлении которых заведомо стоит позаботиться предусмотрительной фирме.

Важное место в учреждениях занимает обыкновенная информационная доска. Изготовление стенда в этом случае практически необходимо – в нем есть необходимость и самой организации, и ее посетителей. В данную категорию смело можно отнести:

1. «доски почета»;
2. всевозможные стенды с различными правилами поведения;
3. сведениями касательно организации и ее работниках;
4. стенды с перечнем документов;
5. стенды с данными, которые могут пригодиться посетителям или же самим сотрудникам организации.

Обязательные доски, информационные щиты.

Производство стендов, предназначенных для книги жалоб (т.е. оформление уголка покупателя) — это обязательная процедура для организации розничной торговли, различных мест общественного питания, всевозможных аптек и других организаций. В этом случае на изготовление информационных щитов налагают определенные требования, которые предъявляются государством. Подобный щит должен содержать весь перечень сведений, которые предписаны «Законом о правах потребителя». Изготовление информационных стендов производят опытные специалисты.

Виды рекламных щитов, досок и информационных стендов.

Современные стенды значительно отличаются от информационных щитов, которые использовали ранее. Огромное влияние на внешний вид оказали:

• развитие корпоративной культуры;
• новые технологии;
• синтетические материалы.

Условно можно выделить три вида стендов:

1. со сменным наполнением;
2. со статичным наполнением;
3. комбинированные.

Изготовление информационных стендов наподобие «Доски почета», «Уголка покупателя», а также стендов, предназначенных для размещения образцов продукции, рекламных буклетов и прочего, требует особого подхода. Множество компаний заказывают распространенные классические стенды с типичными прозрачными пластиковыми карманами. Так вот, в качестве альтернативы мы предлагаем изготовление всевозможных информационных стендов под вас, по эксклюзивному дизайну. Мы предлагаем модели даже с дверцей, закрываемой на замок.

Изготовление информационных стендов, предназначенных для постоянного текста, либо схем и изображений ведется нанесением самоклеющейся пленки на специальную подложку щита. Упростить же можно вплоть до оформленной в вашем корпоративном стиле доски, на которую будет крепиться постер.

Виды, назначение информационного стенда по отраслям:

Стенд Информации 1 карман А4

Информационный стенд с 1 карманом размером 30х45см

Начало формы

    РПК АСПЕКТРУМ предлагает стенд информации на 1 карман А4 с габаритным размером 30х45см по выгодной стоимости. Компания реализует и изготавливает стенды любых размеров и формата; оперативно, качественно и по доступным ценам.

    Компания предлагает готовую продукцию и возможность производства информационных стендов на заказ по размерам клиента. РПК АСПЕКТРУМ гарантирует оперативность изготовления продукции, высокое качество и привлекательную стоимость изделия.

      Спецификой оформления стенда для организации считается актуальность данных их востребованность, а также перспектива обновления и дополнения некоторыми важными документами. Кроме специализированной информации профильной для конкретного учреждения на стендах помещается контактная информация и инструкции по охране трудовой деятельности и техники безопасности.

      За счёт дополнительного кармана в формате А4, заказчик может добавить любую необходимую информацию и документацию. Отличительной особенностью таких изделий является статичность, и корректное оформление, которое избавляет заказчика от необходимости со временем что-то менять. Наличие такого изделия как стенд является гарантом актуальности информации для персонала без излишних усилий и финансовых трат.

      Компания изготавливает информационные стенды для организаций по привлекательной для клиента стоимости. РПК АСПЕКТРУМ представляет широкую линейку изделий отличного качества. На сайте компании клиенты могут ознакомиться с предлагаемыми изделиями, которые будут отвечать необходимым параметрам.

       Кроме того, РПК АСПЕКТРУМ предлагает своим клиентам возможность изготовления изделий под заказ с учётом индивидуальных параметров заказчика. Все это возможно благодаря собственному производству, которое исключает вовлечение посредников и является гарантом выгодных условий сотрудничества для любой организации или индивидуального заказчика. В качестве базы для стендов применяется современный пластик, на который при помощи специальных чернил переносится нужный рисунок либо текст.

В процессе изготовления стендов для клиентов компания применяет новейшие технологии и современное оборудование, которое гарантирует высокое качество реализуемой продукции. Опыт квалифицированных сотрудников, занятых на производстве, говорит сам за себя.

      Купить информационный стенд на 1 карман в формате А4 в Москве можно оформив заявку на сайте или по номеру телефона. Менеджеры компании детально проконсультируют клиента по любым возникшим вопросам и окажут поддержку в части выбора индивидуальных деталей. Привлекательная стоимость, а также высокое качество готового изделия и его и оперативная доставка — приоритетные качества компании, которые выражаются в условиях тесного взаимодействия с каждым клиентом.

Как сделать стенд для проверки в офис

Визуальная коммуникация важна для всех организаций и предприятий, и информационный стенд занимает важное место. Информационные доски не занимают много места, привлекают внимание посетителей, на них можно разместить самую разную информацию – от перечня магазинов, офисов в большом бизнес центре до обязательных сведений, размещение которых предусмотрено законодательством, а также использовать как рекламную площадку для посетителей об услугах или продукции компании.

В офисах на стендах размещают информацию, предназначенную для посетителей и работников организации (объявления, время работы, приказы по компании), о деятельности компании, выдержки из законов, копии разрешительной документации, книга жалоб и предложений.

Законодательство Российской Федерации предусматривает обязательным размещение в офисных помещениях стендов, которые направлены на ознакомление посетителей офисов с правилами пожарной безопасности, предоставляют информацию о компании, расположенной в помещении, перечне услуг, правилах техники безопасности о охране труда для сотрудников.

За невыполнение требований законодательства по размещению информации предусмотрены штрафные санкции, как индивидуальных предпринимателей, так и юридических лиц.

Самый простой, эффективный способ ознакомить посетителей, сотрудников офиса с необходимой информацией — организовать информационный уголок.

Обязательными для всех предприятий, компаний, являются размещение стендов о пожарной безопасности, охране труда, уголка потребителей.

I. Пожарная безопасность

Документами по организации пожарной безопасности в бизнес-центрах являются:

• Закон РФ «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности»
• Правила противопожарного режима РФ

Стенд о пожарной безопасности размещается в самом посещаемом месте офиса. На нем размещают:

• информацию о мерах пожарной безопасности
• план эвакуации при пожаре (кроме стенда, план эвакуации размещают также и в других местах помещения офиса, при этом, расстояние от одного плана до другого не должно быть больше 60 м (для больших офисных помещений)
• средства тушения пожара
• номера телефона вызова пожарной охраны, фамилии ответственных за противопожарное состояние помещения.

Отдельного внимания заслуживает план эвакуации из помещения при пожаре. Такой план разрабатывается в большом офисном центре для каждого этажа здания.
Для офиса в бизнес центрах изготавливают локальный план эвакуации; все планы делают фотолюминесцентным, размещают в местах, которые хорошо просматриваются.
На руководителя офиса законодатель возлагает ответственность за организацию и размещение информации.

Производство РПФ «Арктика» изготавливает стенды с 1995 года. Воспользуйтесь готовыми решениями комплект стендов для офиса с доставкой. Доставка в 77 городов России. Цены на сайте. Варианты под каждую сферу деятельности, обращайтесь.

II.Охрана труда

Цель стендов по охране труда в офисах — ознакомление сотрудников с требованиями по выполнению ими требований по охране труда, повысить правовые знания, оказать помощь в повышении уровня подготовки. Законодательно требование информировать работников об условиях, охране труда предусмотрено в ст. 212 Трудового кодекса РФ.

Согласно указанной нормы, в организациях до 50 сотрудников необходимо организовать уголок охраны труда в каждом подразделении. Информационные стенды и есть часть уголков охраны труда, а иногда заменяют их.

Информация, полученная от инструктора по охране труда значительно легче воспринимается, изложенная на стенде. Для этого используются самые разные способы изложения — макеты, модели, фотографии, рисунки. При этом необходимо выделять важные детали, которые не будут мешать воспринимать информацию в целом. Нет требований по цвету, форме, формате создания стенда, главный принцип — стенд направлен на эффективное восприятие сотрудниками информации, доступность изложенного, нес стоит перенасыщать информационную доску иллюстрациями или фотографиями – они могут отвлекать внимание сотрудников от сути процессов охраны труда. Также необходимо помнить, что законодательство постоянно изменяется, вводятся новые требования, правила, поэтому стенд лучше всего изготавливать с возможностью обновить в любой момент материалы.

Подробнее в статье: Cтенд по охране труда на stend-spb.ru.

ІІІ. Уголок потребителя

Создание стенда для потребителя предусматривают:

• Закон РФ «О защите прав потребителей»
• Правила продажи отдельных видов товаров

В уголке потребителя в офисе необходимо разместить:

• Приобретенные в виден официального издания нормативно – правовые акты, регламентирующие защиту прав потребителей
• Копии документов о государственной регистрации физического или юридического лица
• Номера телефонов, адреса служб, которые проводят проверку конкретной компании
• Сертификаты, лицензии, информация о сотрудниках (необязательно)
• Книга жалоб и предложений

Время работы, вывеска с названием обычно указываются при входе в помещение офиса.

Правила оформления

Благодаря прозрачным пластиковым карманам, на информационных щитах можно размещать как постоянные, так и сменные сведения.
В качестве фона можно выбрать корпоративный цвет компании, подобрать фотографию для основы, которая будет отображать основной вид деятельности компании, позволит сделать такой стенд оригинальным и уникальным, позволит использовать его как элемент рекламы.
Интересным вариантом для офисов с большим потоком посетителей является стенд с прозрачными дверцами под замок (доступ к такому стенду имеет только ответственный за наполнение информацией; все содержимое необходимо разместить таким образом, чтобы было видно посетителям).
Оригинально будет выглядеть информационная доска на ножках, но подобную конструкцию лучше разместить в месте, где она будет максимально видна и не станет мешать посетителям.

По видам размещения информации доски бывают настенными, с возможностью замены текстового содержимого, а также такие, информация на которых печатается при изготовлении самой основы, и не подлежит изменениям (печатается с помощью специальной пленки). Пользуются популярностью стенды с карманами, в которых документы находятся в свободном доступе. Количество карманов, размер определяется в каждом случае отдельно.

Организация ваших данных | Управление данными исследований

Как только вы создадите, соберете или начнете манипулировать данными и файлами, они могут быстро дезорганизоваться. Чтобы сэкономить время и предотвратить ошибки в дальнейшем, вы и ваши коллеги должны решить, как вы будете называть и структурировать файлы и папки. Включение документации (или «метаданных») позволит вам добавить контекст к вашим данным, чтобы вы и другие могли понять его в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Ниже вы можете найти некоторые рекомендации по:

Выбор логичного и последовательного способа именования и организации файлов позволяет вам и другим пользователям легко находить и использовать их.В идеале, лучшее время подумать о том, как назвать и структурировать документы и каталоги, которые вы создаете, — это начало проекта.

Согласование соглашения об именах поможет обеспечить единообразие, что упростит поиск и правильную идентификацию файлов, предотвратит проблемы с контролем версий при совместной работе с файлами. Тщательная организация файлов сэкономит ваше время и нервы, помогая вам и вашим коллегам найти то, что вам нужно, когда вам это нужно.

Как мне организовать свои файлы?

Независимо от того, работаете ли вы на автономном компьютере или на сетевом диске, необходимость создания системы, которая позволит вам получить доступ к файлам, избежать дублирования и обеспечить возможность резервного копирования данных, требует небольшого планирования.Хорошее место для начала — разработать логическую структуру папок. Следующие советы помогут вам разработать такую ​​систему:

• Использовать папки — группировать файлы в папки, чтобы информация по определенной теме находилась в одном месте
• Придерживайтесь существующих процедур — проверьте установленные в вашей команде или отделе подходы, которые вы можете применить
• Назовите папки соответствующим образом. — назовите папки по областям работы, к которым они относятся, а не по отдельным исследователям или студентам.Это позволяет избежать путаницы в общих рабочих областях, если член персонала уходит, и упрощает навигацию по файловой системе для новых людей, присоединяющихся к рабочему пространству
• Будьте последовательны — при разработке схемы именования папок важно, чтобы после того, как вы выбрали метод, вы придерживались его. Если можете, попробуйте согласовать схему именования с самого начала вашего исследовательского проекта
.
• Иерархическая структура папок — начните с ограниченного количества папок для более широких тем, а затем создайте более конкретные папки в этих
• Разделение текущей и завершенной работы — когда вы начинаете создавать множество папок и файлов, неплохо будет подумать о том, чтобы отделить ваши старые документы от тех, над которыми вы сейчас работаете
• Постарайтесь сохранить папку «Мои документы» для файлов, с которыми вы активно работаете. и примерно раз в месяц перемещайте файлы, с которыми вы больше не работаете, в другую папку или место, например папку на рабочем столе, специальная папка архива или внешний жесткий диск
• Резервное копирование — убедитесь, что ваши файлы, независимо от того, находятся ли они на локальном или сетевом диске, имеют резервную копию
• Проверяйте записи — оценивайте материалы регулярно или в конце проекта, чтобы убедиться, что файлы не хранятся без необходимости.Поместите напоминание в свой календарь, чтобы не забыть!

Что нужно учитывать при создании имени файла?

Определитесь с соглашением об именах файлов в начале вашего проекта.

Полезные имена файлов:

• последовательный
• имеет значение для вас и ваших коллег
• позволяет легко найти файл.

Это полезно, если ваш отдел / проект согласовывает следующие элементы имени файла:

• Словарь — выберите стандартный словарь для имен файлов, чтобы все использовали общий язык
• Пунктуация — определите, следует ли и когда использовать символы пунктуации, заглавные буквы, дефисы и пробелы
• Даты — договоритесь о логическом использовании дат, чтобы они отображались в хронологическом порядке i.е. ГГГГ-ММ-ДД
• Заказать — подтвердите, какой элемент должен идти первым, чтобы файлы одной темы были перечислены вместе и, следовательно, их можно было легко найти
• Числа — укажите количество цифр, которое будет использоваться при нумерации, чтобы файлы отображались в числовом виде, например 01, 002 и др.

Как мне назвать мои файлы, чтобы я знал, какой документ является самой последней версией?

Очень немногие документы готовятся одним человеком за один присест.Чаще всего в процесс будут вовлечены несколько человек, и это будет происходить в течение длительного периода времени. Без надлежащего контроля это может быстро привести к путанице относительно того, какая версия является самой последней. Вот один из способов избежать этого:

• Используйте систему нумерации «исправлений». Любые серьезные изменения в файле могут быть обозначены целыми числами, например, v01 будет первой версией, v02 — второй версией. Незначительные изменения могут быть обозначены увеличением десятичного числа, например, v01_01 указывает, что в первую версию внесены незначительные изменения, а v03_01 — в третью версию.
• Когда проекты документов отправляются для внесения поправок, по возвращении они должны содержать дополнительную информацию для идентификации лица, внесшего поправки . Пример: файл с именем datav01_20130816_SJ указывает на то, что коллега (SJ) внес поправки в первую версию 16 августа 2013 года. Затем ведущий автор добавит эти поправки в версию v01 и переименует файл в соответствии с системой нумерации ревизий.
• Включите «Таблицу управления версиями » для каждого важного документа, отмечая изменения и их даты вместе с соответствующим номером версии документа.Если это полезно, вы можете включить сами имена файлов вместе с номером версии (или вместо него).
• Согласитесь, кто завершит финалов и отметьте их как «финальные».

Существует также множество внешних ресурсов, которые предложат вам рекомендации по лучшим соглашениям об именах файлов, и вы можете найти дополнительную информацию о них здесь.

Чтобы убедиться, что вы понимаете свои собственные данные и что другие могут находить, использовать и правильно цитировать ваши данные, он помогает добавлять документацию и метаданные (данные о данных) в документы и наборы данных, которые вы создаете.

Что такое «документация» и «метаданные»?

Термин «документация» охватывает всю информацию, необходимую для интерпретации, понимания и использования данного набора данных или набора документов. На этом веб-сайте мы взаимозаменяемо используем «документацию» и «метаданные» (данные о данных — обычно встроенные в сами файлы данных / документы).

Когда и как мне включать документацию / метаданные?

Рекомендуется начинать документировать данные в самом начале исследовательского проекта и продолжать добавлять информацию по мере продвижения проекта.Включите процедуры документации в свое планирование данных.

Есть несколько способов добавить документацию к своим данным:

Встроенная документация

Информация о файле или наборе данных может быть включена в сами данные или документ. Для цифровых наборов данных это означает, что документация может находиться в отдельных файлах (например, текстовых файлах) или быть интегрирована в файл (ы) данных в виде заголовка или в определенных местах файла. Примеры встроенной документации:

• код, описания полей и этикеток
• описательные заголовки или сводки
• запись информации в свойствах документа функции файла (Microsoft)

Сопроводительная документация;

Это информация в отдельных файлах, которые сопровождают данные , чтобы предоставить контекст, объяснение или инструкции по конфиденциальности и использованию или повторному использованию данных.Примеры сопроводительной документации:

• Рабочие или лабораторные книги
• Анкеты или руководства по собеседованию
• Заключительные отчеты и публикации по проекту
• Метаданные каталога

Вспомогательная документация должна быть структурирована так, чтобы ее можно было использовать для идентификации и поиска данных через веб-браузер или веб-каталог. Метаданные каталога обычно структурированы в соответствии с международным стандартом и связаны с данными репозиториями или центрами обработки данных при депонировании материалов.Примеры данных каталога :

• Название
• Описание
• Создатель
• Спонсор
• Ключевые слова
• Место работы

Digital Curation Center предоставляет примеры дисциплинарных метаданных, которые можно просмотреть здесь.

Инструменты для отслеживания метаданных и стандартов данных

ISA Tools — инструменты отслеживания метаданных для наук о жизни

Инструменты отслеживания метаданных ISA с открытым исходным кодом помогают управлять все более разнообразным набором медико-биологических, экологических и биомедицинских экспериментов, в которых используется одна или комбинация технологий.

Построенный на основе универсального табличного формата «Исследование» (контекст проекта), «Исследование» (единица исследования) и «Анализ» (аналитическое измерение), инструменты ISA помогут вам предоставить подробное описание экспериментальных метаданных ( т.е. характеристики образцов, технологии и типы измерений, отношения между образцами и данными), чтобы полученные данные и открытия можно было воспроизводить и повторно использовать.

FAIRsharing — доступный для поиска портал взаимосвязанных стандартов данных, баз данных и политик для наук о жизни

FAIRsharing — это тщательно отобранный портал с возможностью поиска, посвященный взаимосвязанным стандартам данных, базам данных и политикам в области биологических, экологических и биомедицинских наук.

Проекты могут длиться месяцами или годами, и легко забыть, какая информация из какого источника поступила. Восстановить половину цитат в схватке в конце проекта может быть непросто! Ваше будущее может не помнить всего, что кажется очевидным в настоящем, поэтому важно делать четкие записи об источниках.

Что такое «программное обеспечение для управления ссылками»?

для управления ссылками помогает отслеживать ваши цитаты во время работы и частично автоматизирует процесс создания библиографий, когда приходит время их публикации.Кембриджский университет также предлагает поддержку и обучение по нескольким справочным системам.

Кто может помочь мне с условными обозначениями и форматами для моей учебной дисциплины или конкретного проекта?

Библиотекарь вашего отдела сможет помочь вам выбрать правильный формат для ссылок и, вероятно, будет знать о некоторых полезных инструментах поиска и управления, которые вы раньше не использовали. Не стесняйтесь спрашивать у него / нее совета.
Кроме того, библиотекарь вашего колледжа также является очень хорошим помощником и всегда готов помочь.
Найдите библиотекаря своего факультета или колледжа в Справочнике библиотек университета.

Большинство людей теперь регулярно отправляют и получают множество сообщений каждый день, и в результате их почтовый ящик может очень быстро перегружаться сотнями личных и рабочих сообщений электронной почты. Выделив время на систематизацию электронной почты, вы обеспечите быстрый и легкий поиск информации и ее безопасное хранение.

Зачем мне систематизировать электронную почту?

Помимо очевидного разочарования и потраченного времени на поиск того электронного письма, которое вы помните, отправленное кому-то в прошлом месяце, электронная почта все чаще используется для хранения важных документов и данных, часто с информацией, относящейся к вложениям в самом электронном письме.Без надлежащего контроля они часто могут быть удалены по ошибке. Также важно помнить, что ваша рабочая электронная почта подпадает под действие Закона о защите данных 1998 года и Закона о свободе информации 2000 года, поэтому ваши электронные письма потенциально открыты для проверки.

Каковы первые шаги к организации моей электронной почты?

Если ваши электронные письма вышли из-под контроля, вы можете предпринять ряд немедленных шагов, чтобы решить проблему:

• Архивируйте старые электронные письма .Если у вас есть сотни писем, отправленных более месяца назад, переместите их в новую папку с названием что-то вроде «Архив». Вы всегда можете вернуться к ним позже.
• Теперь просмотрите оставшиеся в вашем почтовом ящике сообщения электронной почты по электронной почте. Если электронное письмо бесполезно, удалите его. Если нет, спросите себя: «активно ли оно» — есть ли какое-то конкретное действие, которое вам или кому-то еще нужно предпринять, или вы просто смутно думаете, что его стоит сохранить? В последнем случае переместите его в архив.

Как я могу гарантировать, что моя электронная почта останется организованной?

Вот несколько общих советов, которые помогут упорядочить электронную почту в долгосрочной перспективе:

• Удалите ненужные электронные письма. Регулярно (в идеале ежедневно) удаляйте все тривиальные или старые сообщения из своего почтового ящика и отправленные сообщения.
• Используйте папки для хранения сообщений. Создайте структурированный каталог файлов по темам, видам деятельности или проектам.
• Отдельные личные электронные письма. Создайте для них отдельную папку. В идеале вы не должны получать никаких личных писем на свою рабочую учетную запись электронной почты.
• Ограничьте использование навесного оборудования. Используйте альтернативные и более безопасные методы для обмена данными, где это возможно (варианты см. В разделе «Совместное использование данных»).Если используются вложения, выполните контроль версий и сохраните важные вложения в других местах, например на сетевом диске.

Девять ключей к тому, чтобы стать компанией, готовой к будущему

Перспектива создания успешной вакцины от COVID-19 вселила в бизнес-лидеров во всем мире надежду на то, что пандемия, возможно, наконец приближается к поворотной точке. И не на секунду раньше: адреналин, который помогал многим компаниям делать дела быстро и качественно в первые дни пандемии, во многих случаях сменился усталостью.

Тем не менее, даже когда лидеры принимают меры, чтобы вдохнуть новую жизнь в своих людей и организации, наиболее перспективные видят более широкие возможности — шанс развить достижения, связанные с пандемией, и пересмотреть (или даже переосмыслить) идентичность организации, то, как она работает и как она работает. растет.

Давление к переменам нарастало годами. Задолго до пандемии COVID-19 руководители высшего звена постоянно беспокоились, что их организации слишком медленные, разрозненные, слишком увязшие в сложных матричных структурах и слишком бюрократизированы.Многие лидеры опасались, и пандемия подтверждает, что их компании были организованы для исчезающего мира — эпохи стандартизации и предсказуемости, заменяемой четырьмя большими тенденциями: сочетание повышенной связи, более низких транзакционных издержек, беспрецедентной автоматизации, и меняющаяся демография (Иллюстрация 1). (Подробнее об этих силах см. «Организация для будущего: почему именно сейчас?»). И если действующие игроки не видели будущего сами по себе, они ясно видели его в соревновании: цифровые выскочки, которые продолжают вводить новшества и побеждают, выделены жирным шрифтом. новые способы.

Приложение 1

В этой статье мы обобщим уроки, извлеченные из нашего опыта и новых исследований организационной практики 30 ведущих компаний, чтобы подчеркнуть, как компании могут лучше всего организовать свою деятельность в будущем.Хотя ни одна организация еще не взломала код, текущие эксперименты показывают, что готовые к будущему компании обладают тремя характеристиками: они знают, кто они и за что выступают; они работают с упором на скорость и простоту; и они растут за счет расширения своей способности учиться, вводить новшества и искать хорошие идеи независимо от их происхождения. Приняв эти основы — через девять организационных императивов, лежащих в их основе, — компании увеличат свои шансы на процветание в следующем нормальном состоянии.

Плохая новость? У компаний нет времени терять. В постоянно растущей деловой среде, где победитель получает все, исследования McKinsey показывают, что до 95 процентов экономической прибыли получают 20 процентов крупнейших компаний, любая организация, не стремящаяся к новым подходам, пользуется временем.

Хорошие новости? Мало того, что эти самые лучшие исполнители намекают на то, как могла бы выглядеть лучшая организация, но и компании во всем мире признают, что пандемия предлагает уникальную возможность для перемен.Действительно, долгожданный — и да, неизбежный — переход от нынешнего режима кризиса COVID-19 к следующему нормальному режиму предлагает руководителям высшего звена уникальную возможность разморозить. Перехватывая инициативу, компании могут открывать организационные «разблокировки» и создавать новые антихрупкие системы, более гибким, более органичным, более взаимосвязанным, более целеустремленным — и просто более человечным.

Требуется новое изобретение

Спросите руководителей об их компании, и вы можете рассчитывать, что вам покажут организационную диаграмму.Неудивительно. Концепции управления, которые визуализируются в организационной диаграмме — координация, иерархия, матричная организация, — это те концепции, с которыми лидеры выросли и знают лучше всех, как и предыдущие поколения. Первоначальная организационная схема датируется 1854 годом и была введена, чтобы помочь управлять железной дорогой Нью-Йорка и Эри в эпоху паровозов.

В этом и заключается проблема. Сегодняшние организации созданы как традиционные иерархии или матричные организации, уходящие корнями в промышленные революции 18, 19 и 20 веков.Теоретически эти структуры обеспечивают четкое распределение полномочий от рядовых сотрудников до уровней управления. В действительности матричные структуры по мере роста бизнеса только усложнялись — до такой степени, что в некоторых компаниях они настолько громоздки, что практически не функционируют.

Вывод? Не следует ожидать, что этих старых моделей будет соответствовать назначению в сегодняшних условиях. Они механистичны по своей задумке, созданы для решения проблем единообразия, бюрократии и контроля — целей, которые подрывают то, что компании сейчас ставят в приоритет: креативность, скорость и подотчетность.

Ответ не в том, чтобы модифицировать старые модели, а в том, чтобы заменить их чем-то радикально лучшим.

Организация ради будущего (победитель получает все)

Чтобы определить «радикально лучшее» для организаций, мы вместе с нашими коллегами из McKinsey по организационной практике в 2018 году начали исследование, чтобы понять, как компании могут успешно организовать работу в будущем. Эта работа определила девять императивов, выделенных в Приложении 2, которые, по нашему мнению, отделяют организации, готовые к будущему, из общей массы.

Приложение 2

Таблица 3 показывает, в какой степени 30 ведущих компаний США уже предпринимают или рассматривают смелые шаги в соответствии с императивами. Эти компании, входящие в тройку лидеров в своей отрасли по совокупной экономической прибыли, полученной в период с 2015 по 2019 год, представляют собой авангард мира, в котором победитель получает все (см. Врезку «Победитель получает все»).

Приложение 3

Ведущие компании предпринимают смелые действия по всем девяти императивам.

Примечания

¹ Чтобы признать, что отрасли имеют разные рыночные основы и сталкиваются с разными встречными и попутными ветрами, мы выбрали 10 ведущих отраслей, измеряемых по их средней экономической прибыли за период 2015–2019 годов.Затем мы выбрали по 3 ведущие компании из каждой отрасли по одному и тому же показателю.

² Смелые шаги определены как: 1) Компания одной из первых применила данную практику; 2) практика уникальна и нигде не копируется; или 3) практика была распространена на> 50% компании.

³ Смелые планы определены как: Компания активно планирует или проводит смелые шаги, как определено выше.

Источник: организационная практика McKinsey; Практика стратегии и корпоративных финансов McKinsey

McKinsey & Company

Как показали наши коллеги из практики McKinsey по стратегии и корпоративным финансам в своей книге 2018 года, Strategy Beyond the Hockey Stick , компании из верхнего квинтиля экономической прибыли получают почти 90% этой прибыли.Более поздний анализ показывает, что эта доля увеличилась до 95 процентов — в основном все превышения прибыли над стоимостью капитала.

Очевидно, что аргументы в пользу переосмысления организации и , предпринимающей смелые действия, как никогда ясны. Чтобы увидеть, как компании могут делать и то, и другое, давайте обратимся к организационным императивам и рассмотрим, как они помогают организациям ответить на три основных вопроса: Кто мы? Как мы работаем? Как мы растем?

Кто мы: Укрепляем идентичность

В своем основополагающем эссе 1937 года «Природа фирмы» экономист и будущий лауреат Нобелевской премии Рональд Коуз утверждал, что корпорации существуют для того, чтобы избежать транзакционных издержек свободного рынка.Тем не менее, в связи с резким падением транзакционных издержек (вызванным ростом количества подключений) это обоснование больше не работает. Почему же тогда существуют компании?

Ответ — личность. Люди стремятся принадлежать друг другу, и они хотят быть частью чего-то большего, чем они сами. Компании, которые сосредоточены только на прибыли, уступят место организациям, которые создают сильную идентичность, которая отвечает потребностям сотрудников в принадлежности, социальной сплоченности, цели и значении.

Организации, готовые к будущему, достигают этого тремя способами: они четко понимают свою цель; они знают, как они создают ценность и почему они уникальны; и они создают сильные и отличные культуры, которые помогают привлекать и удерживать лучших людей.

Императив 1: Займите определенную позицию

Высокоэффективные организации знают, что цель — это одновременно и отличительный фактор, и необходимость. Сильно укоренившееся чувство корпоративной цели — это уникальное подтверждение идентичности компании: почему работы — и воплощает в себе все, за что стоит организация, с исторической, эмоциональной, социальной и практической точек зрения.

Компании, готовые к будущему, осознают, что цель помогает привлечь людей в организацию, остаться там и преуспеть.Инвесторы понимают, почему это так ценно, и учитывают цель при принятии решений: рост фондов, связанных с окружающей средой, социальной сферой и управлением (ESG), — лишь один из способов, которым они осознают, что эта цель связана с созданием ценности материальным образом.

Тем не менее, немногие компании используют цель полностью. В опросе сотрудников компаний США, проведенном McKinsey, 82 процента заявили, что организационная цель важна, но только половина из них отметили, что их цель оказала влияние. Как преодолеть разрыв? Принять меры, чтобы привести в действие цель компании; помочь сделать это реальным для людей.Это происходит только тогда, когда сотрудники идентифицируют себя и чувствуют связь с целью своей компании. Хотя такие связи можно поощрять и укреплять с помощью значимых символических действий — например, Amazon оставляет пустой стул на собраниях, чтобы представить роль клиента в принятии решений. — цель также должна формироваться в осязаемых решениях и поступках. Рассмотрим решение CVS Health прекратить продажу табачных изделий для более полного достижения цели «помочь людям на их пути к лучшему здоровью».”

Часто говорят, что «там, где пересекаются ваши таланты и потребности мира, там и ваше призвание». Действительно, сотрудники стремятся к большему (и даже живут дольше), когда их энергия направляется на достижение цели. Исследование McKinsey показало, что люди, которые говорят, что они «живут своей целью» на работе, в четыре раза чаще сообщают о более высоком уровне вовлеченности, чем те, кто утверждает, что это не так.

В центре работы цель помогает людям справляться с неопределенностью, вдохновляет на приверженность и даже раскрывает неиспользованный рыночный потенциал.Готовые к будущему организации четко сформулируют, что они отстаивают, почему они существуют, и будут использовать цель в качестве связующего звена для связи сотрудников и других заинтересованных сторон таким образом, чтобы они информировали их о выборе бизнеса.

В опросе сотрудников компаний США, проведенном McKinsey, 82 процента заявили, что организационная цель важна, но только половина из них указали, что их цель оказала влияние.

Императив 2: оттачивайте свою ценностную повестку дня

Хотя у всех компаний есть стратегия создания ценности, немногие могут показать именно , как организация этого добьется.Компании, готовые к будущему, напротив, избегают этой дилеммы, создавая ценностную повестку дня — карту, которая разбивает амбиции и цели компании на осязаемые организационные элементы, такие как бизнес-единицы, регионы, линейки продуктов и даже ключевые возможности. Вооружившись таким описанием, эти компании могут четко сформулировать, где создается ценность в организации, что отличает компанию от стаи и даже что может способствовать ее успеху в будущем.

Ключ состоит в том, чтобы использовать ценностную повестку дня, чтобы сосредоточить усилия организации и привить понимание того, что действительно важно для каждого сотрудника.Когда организации могут использовать эту ясность, точно зная, что отличает их от всех остальных, результаты становятся мощными, и их трудно воспроизвести. Подумайте, как Apple сплачивает себя за создание лучшего пользовательского опыта. Одержимость компании в том, чтобы доставить удовольствие покупателям, включает в себя такие очевидные вещи, как дизайн продукта, но распространяется и на то, как продукты упаковываются: у компании есть небольшая команда, занимающаяся только упаковкой, чтобы гарантировать, что открытие коробки вызывает правильный эмоциональный отклик.

Сила четкой программы ценностей не только в том, что она помогает компании лучше достичь ее стратегических приоритетов сегодня, но и в том, что она дает организации видение того, как перераспределять ресурсы при изменении приоритетов. В конце концов, наиболее успешные компании перераспределяют своих сотрудников агрессивно, динамично и постоянно в соответствии со своими основными приоритетами, признавая, что эта деятельность является одновременно экономическим двигателем и долгосрочным конкурентным преимуществом.Согласно исследованию McKinsey, компании, которые часто перераспределяют таланты в пользу ценных инициатив, более чем в два раза чаще опережают конкурентов по совокупной прибыли для акционеров.

Хотя у всех компаний есть стратегия создания ценности, лишь немногие могут точно показать, как организация этого добьется.

Императив 3. Используйте культуру как свой «секретный соус»

В дополнение к четкому пониманию , почему, (цель) и , что, (программа ценностей), компании, которые преуспевают в следующей норме, будут отличаться своей культурой — как любой организации.Культура — это уникальный набор моделей поведения, ритуалов, символов и опыта, которые в совокупности описывают, «как мы управляем вещами». В наиболее успешных компаниях культура составляет основу здоровья организации и способствует устойчивому росту производительности с течением времени: компании с сильной культурой достигают в три раза более высокой совокупной прибыли для акционеров, чем компании без нее.

Яркие признаки сильной культуры производительности включают лидеров, которые последовательно придерживаются того поведения, к которому стремится компания, методы работы, которые выделяются и кажутся свежими для посторонних, и новаторские подходы к важным моментам — все, от адаптации сотрудников до того, как проводятся собрания.Например, Amazon, как известно, применяет свое «правило двух пицц», согласно которому ни одна команда не может быть больше, чем две пиццы. Правило поддерживает идиосинкразический подход компании к встречам: делайте их небольшими, без PowerPoint, и начинайте с молчания, чтобы дать участникам время перечитать необходимую памятку перед встречей (время, которое генеральный директор Джефф Безос называет «учебным залом»). Эти подходы могут показаться странными, но на самом деле они напрямую поддерживают ценную бизнес-цель: помогать компании быстрее и эффективнее принимать решения.

Лидеры, надеющиеся создать прочную культуру производительности, должны начать с приготовления собственного уникального «секретного соуса» своей организации. Главный ингредиент: конкретное, наблюдаемое поведение, которого придерживаются сотрудники на всех уровнях компании.

Широкие темы никуда не годятся. Вместо этого поведение должно стать неотъемлемой частью основной деятельности и конкретных рабочих задач, особенно в важные моменты. Например, глобальный производитель хотел, чтобы рабочие в цехах считали рабочую дисциплину своей работой.Чтобы продвигать это, компания призвала рабочие группы ненадолго собраться вместе в начале каждой смены, чтобы ознакомиться с «золотыми правилами безопасности» компании. В конечном итоге производитель разработал индивидуальные меры вмешательства для различных групп сотрудников, основанные на их соответствующих ролях, целях и даже определенных образах мышления, которые в противном случае могли бы сдерживать сотрудников.

Культура не может существовать только в лозунгах, нарисованных на стенах, или в броских строках для подписей в электронных письмах. Определенные принципы и методы работы имеют решающее значение для создания сплоченной, долгосрочной организации.И будьте осторожны, культурные плагиаты — культуру чертовски трудно скопировать, и в конечном итоге она должна быть уникальной для каждой организации. Когда лидеры выбирают — и создают — ту культуру, которую они хотят, чтобы воплотила организация, они создают благотворный цикл, привлекая нужные таланты, которые будут процветать в их культуре, раскроют их ценностную повестку дня и «увеличат производительность».

Как мы работаем: приоритет скорости

Посетите организацию, ориентированную на будущее, и вы увидите, что скорость — это одновременно и забота, и культурная предвзятость.Вы даже услышите это в лексиконе компании в таких выражениях, как «увеличение тактовой частоты», «скорость метаболизма» или «предвзятость к действию». Хотя кризис COVID-19 сделал скорость приоритетной для многих организаций, он также показал, насколько сложно ее использовать. Как только организации активизируют идентификацию, им необходимо оптимизировать скорость. Операционные модели должны быть быстрыми, маневренными и простыми, чтобы создавать способы работы, способствующие гибкости и простоте. Им необходимо дать возможность сети динамичных команд, обладающих широкими полномочиями, находить ценные области, в том числе на периферии компании, где сотрудники находятся ближе всего к клиентам.

Императив 4: радикально сплющить структуру

Поскольку в последние годы бизнес-среда стала более сложной и взаимосвязанной, многие компании отразили эти изменения в своих организационных структурах, создав все более запутанную матрицу. Невольно они делают ставку на организационную сложность, чтобы решить сложность рынка.

Это проигрышная ставка. Организации, готовые к будущему, напротив, структурируют себя таким образом, чтобы сделать их более приспособленными, более плоскими, более быстрыми и гораздо более эффективными в получении значительной выгоды.Их цель — не столько искоренить иерархию, сколько сделать ее менее важной как организующий механизм. Они сглаживают организацию и принимают простейшую возможную структуру прибылей и убытков, подкрепляя бизнес-цели четким и надежным управлением производительностью и другими механизмами.

Рассмотрим компанию Haier, китайского транснационального производителя бытовой техники и бытовой электроники, который отошел от традиционной иерархической структуры к новым, гибким командам. Используя один из наиболее интригующих подходов, с которыми мы сталкивались, Haier — это организация без слоев, без традиционных начальников и без среднего менеджмента; тем не менее, компания совсем не беспредельна.

Готовые к будущему организации структурируют себя таким образом, чтобы сделать их более удобными, плоскими, более быстрыми и гораздо более эффективными в раскрытии ценности.

Вместо этого тысячи независимых «микропредприятий» — небольших гибких команд, которые формируются путем взаимного отбора — взаимодействуют через сети платформ и людей для достижения целей компании. Микропредприятия бывают трех форм: преобразовывают единицы, стремящиеся заново изобрести существующие продукты; инкубирует единиц, которые создают совершенно новые продукты; и узел единиц, которые поддерживают остальные с помощью компонентов продуктов и услуг.

Еще один интригующий подход — «спиральная организация». В этой модели отчетность разделена на две отдельные параллельные линии подотчетности: одна сосредоточена на стабильности, а другая — на скорости. Для достижения первого результата функционально-ориентированный менеджер по возможностям наблюдает за долгосрочным карьерным ростом и развитием навыков сотрудника. В последнем случае ориентированный на рынок «менеджер стоимости» устанавливает приоритеты и обеспечивает ежедневный надзор, гарантируя, что персонал может быть задействован настолько гибко, насколько это необходимо для выполнения приоритетов.Эта модель позволяет быстро перераспределять людей, избегая путаницы, связанной с традиционной двойной отчетностью.

Видение будущего, предлагаемое этими примерами, — это видение, в котором организационная структура больше не фокусируется на прямоугольниках и линиях. Вместо этого он сосредотачивается на возможности подключения — на том, кто и с кем работает. Организации, готовые к будущему, нуждаются в моделях, которые разрабатываются, взращиваются и выращиваются вокруг людей и видов деятельности. Кроме того, достижения цифровых технологий означают, что начальники в грядущие годы могут стать настоящими наставниками и помощниками — а не микроменеджерами — в более широких диапазонах контроля (отношение менеджера к сотруднику 1:30 можно представить, по сравнению с гораздо меньшим соотношением).Когда у компаний есть четкая идентичность, определяющая их приоритеты и методы работы, обязанности и четкие права на принятие решений могут дать возможность непосредственному персоналу принимать решения в режиме реального времени.

Наконец, переосмысление структуры означает переосмысление команд. Многие компании создали сети команд, которые могут работать вне существующих структур, брать на себя некоторые важные операции и иметь дело с быстро меняющимися ситуациями. Такие компании, как Google, следуют подходу к управлению «ненулевой суммой», при котором развитие каналов связи, действующих во всех направлениях, более важно, чем отношения отчетности.Такие команды объединяют межфункциональные навыки и широкий спектр опыта, избегая при этом обычного багажа, связанного с более иерархическим мышлением. Команды могут действовать быстро, потому что они гибки. Они формируются, распускаются, изменяются и экспериментируют, извлекая уроки, совершая и исправляя ошибки и пробуя новые подходы.

Императив 5: принятие решения о наддуве

Недавний опрос McKinsey показал, что организации, которые быстро принимают решения, в два раза чаще, чем медленные лица, принимают качественные решения.Организации, которые последовательно принимают быстрые решения и хорошо, в свою очередь, с большей вероятностью превзойдут своих коллег. Однако только каждый третий респондент сказал, что их организации постоянно принимают быстрые и качественные решения.

Чтобы добиться качества и скорости в тандеме, нужно потрудиться. Для этого требуется система, которая должным образом распределяет решения между нужными руководителями, командами, отдельными лицами или даже алгоритмами. Высшей команде необходимо сосредоточить свое время и энергию на ключевых бизнес-решениях, которые может принимать только она, например, на тех инициативах, которые являются центральными в повестке дня ценностей.Тем временем другим лидерам следует уделять больше времени принятию решения о распределении ресурсов и талантов для этих инициатив. Главное для всех должно быть в том, кто над чем работает. Управляя отставанием ресурсов сверху, организации ускорят и повысят качество решений.

Многие решения и процессы требуют менее половины шагов, которые руководители считают необходимыми.

Чтобы подготовиться к будущему, многим компаниям потребуется сбросить свой режим по умолчанию, выработав предвзятость к действию и способность различать сквозные и делегируемые решения.Подавляющее большинство решений следует делегировать на самый нижний из возможных уровней, предоставляя сотрудникам, находящимся на периферии компании, ответственность и ответственность за решения, которые они подготовлены и имеют наилучшие возможности для принятия. Например, большинство операционных решений Alibaba принимаются небольшими командами, основанными на машинном обучении и творческих приложениях данных. Руководители высшего звена компании сосредотачиваются на принятии комплексных решений, включая распределение ресурсов для высших инициатив.Многие решения и процессы требуют менее половины шагов, которые руководители считают необходимыми. Такая оптимизация жизненно важна для увеличения скорости принятия решений.

Ведущие организации также сокращают количество лиц, принимающих решения, и критиков, участвующих в принятии решения. Каждый участник должен быть включен целенаправленно, с ясным вниманием к устранению «зрителей» принятия решений или других лиц, не играющих решающей роли в процессе. У кого есть голос? У кого есть голос? Примечательно, что ясность в этом вопросе не обязательно означает ограничение количества вовлеченных людей или устранение различных точек зрения.Это просто означает обеспечение наличия веской причины для присутствия каждого участника.

Кризис COVID-19 вынудил компании «ускорить» принятие решений по необходимости. Например, Sysco, крупнейшая в США компания по распространению продуктов питания, всего за несколько недель перевернула свой основной бизнес на оказание услуг в секторе розничной торговли продуктами питания, используя свой опыт в области цепочки поставок. Как признался руководитель другой компании в первые дни пандемии: «Сейчас мы принимаем решения на месяц каждый день.Такие примеры показывают, что у компаний действительно есть силы, чтобы ускорить принятие решений. Теперь они должны укрепить и размять эти мускулы, встроив то, что они извлекли из кризиса, в переработанные процессы принятия решений на будущее.

Императив 6: относиться к таланту как к более редкому, чем капитал

Мир труда быстро меняется. Некоторые рабочие места заменяются автоматизацией, в то время как другие, чему способствуют технологические платформы, становятся более рассредоточенными по всему миру. Эти изменения побуждают многие компании переосмыслить свою стратегию работы с талантами.Ведущие компании приложат усилия к основополагающему принципу: наш талант — наш самый дефицитный ресурс. Затем они сосредоточатся на трех основных вопросах: какой талант нам нужен? Как его привлечь? И как мы можем наиболее эффективно управлять талантами для реализации нашей программы ценностей?

Тридцать девять процентов респондентов заявили, что они отказались от работы из-за того, что организация не вовлечена в процесс.

Ответить на первый вопрос (какие таланты нам нужны?) Будет чертовски сложно для компаний, которые еще не нашли времени на создание программы ценностей.Наше исследование показывает, что значительная часть ценности в организациях связана всего с 25–50 ролями, многие из которых не относятся к руководству компании. Лидеры должны знать, что это за роли. Если они этого не делают, они могут тратить лучшие кадры на должности, которые не могут принести огромную пользу.

Создание привлекательного направления для самых талантливых сотрудников означает создание инклюзивного опыта сотрудников. Это влияет на то, останутся ли сотрудники и будут ли они процветать, что, в свою очередь, влияет на чистую прибыль компании.Недавнее глобальное исследование McKinsey показало, что 39 процентов респондентов заявили, что отказались от работы или решили не искать ее из-за того, что организация воспринимается как недостаточная вовлеченность. Другое исследование McKinsey показало, что компании из верхнего квартиля по расовому / этническому разнообразию и гендерному разнообразию на руководящем уровне имеют на 36 и 25 процентов больше шансов иметь прибыльность выше среднего, соответственно, чем компании из нижнего квартиля.

Когда дело доходит до управления эффективностью, руководители высшего звена могут поучиться у таких компаний, как Netflix, которая заявляет, что уделяет первоочередное внимание «звездам» на каждой должности и на всех уровнях.Хотя это заявление может показаться пустым девизом для другой компании, для Netflix оно служит важной потребности: в высшей степени автономная культура компании пострадает из-за неправильных людей. Чтобы снизить вероятность этого, Netflix активно советует «адекватным» исполнителям.

Наконец, готовые к будущему компании видят, что экосистемы талантов часто позволяют лучше управлять и распределять лучшие таланты. В некоторых случаях компании полагаются на торговые площадки с технологией, чтобы лучше подбирать навыки для проектов.Такие талантливые экосистемы могут выходить даже за рамки традиционных корпоративных границ. Например, Сетевая академия Cisco предлагает индивидуальное обучение в области ИТ и развитие навыков, чтобы подготовить студентов к ряду ролей, связанных с технологиями, а затем объединить их с возможностями трудоустройства, в том числе с внешними партнерами. Участники получают больше возможностей для карьерного роста. Но Cisco также выигрывает, задействуя более широкий круг талантов, наделенных определенными навыками, которые компания ставит в приоритет.

Как мы растем: стремимся к масштабу

Организации не могут просто зафиксировать решения о своей идентичности или операционных моделях и объявить о победе.По мере роста возможностей подключения и автоматизации, а также по мере изменения ожиданий молодого поколения компании должны быть готовы к быстрой и постоянной адаптации, если они надеются на стабильный рост.

Это влечет за собой постоянное взаимодействие с заинтересованными сторонами, технологиями и сотрудниками. Лучший способ добиться этого — использовать динамичную экосистему партнеров за пределами традиционных границ компании, создавать технологические платформы с большим объемом данных, которые поддерживают рост и инновации, и ускорять обучение, чтобы подпитывать двигатель талантов, который им понадобится для успеха.

Императив 7. Принятие взгляда на экосистему

В 2014 году Tesla приняла, казалось бы, радикальное решение открыть исходный код своих патентов и побудить другие компании использовать ее интеллектуальную собственность. Оглядываясь назад, можно сказать, что этот выбор — блестящая модель решений, ориентированных на экосистему, которые должны принимать все компании, готовые к будущему. Tesla признала, что не могла бы расти без партнеров, которые построили бы зарядные станции и предложили бы услуги по созданию инфраструктуры для поддержки электромобилей.Поставив себя в центр растущей экосистемы партнеров, Tesla заложила основу для своего взрывного роста.

В организациях значительная часть стоимости связана всего с 25–50 ролями.

Организации, ориентированные на будущее, примут такие примеры близко к сердцу, признавая, что традиционные представления о том, что такое организация и где лежат ее границы, меняются. Старое мышление сводилось к получению рычагов воздействия и контролю над цепочкой поставок.Однако все в большей степени ценность создается через сети, в которых партнеры обмениваются данными, кодом и навыками; где сообщества предприятий вместе создают ценность и антихрупкость.

Основополагающее признание, которое принимают ведущие компании (и что отстающие с трудом соглашаются), заключается в том, что источники стоимости будут постоянно меняться — способами, которые не могут быть задействованы только традиционным, основным бизнесом компании. Успешным компаниям необходимо преуспеть в стирании границ, использовать системный взгляд, а не механистический, и принять гибкость над фиксированными планами.

Организации, готовые к будущему, рассматривают партнеров как продолжение самих себя. Эти отношения имеют прозрачные границы и высокий уровень доверия и взаимной зависимости, чтобы разделять ценности и позволять каждому партнеру сосредоточиться на том, что у него получается лучше всего. Например, Amazon стимулировал создание новых компаний по доставке, запустив программу доставки «последней мили», которая предлагала наиболее эффективным сотрудникам начальный капитал, аренду фургонов и обучение. Хотя эти партнеры по системе доставки работают не по найму, Amazon рассматривает их как расширение своей логистической экосистемы и как новую форму отечественного партнерства.

Партнерские отношения следует развивать в долгосрочной перспективе, чтобы лучше развивать антихрупкость, которая помогает партнерам выдерживать потрясения. Например, JLABS Johnson & Johnson предоставляет поддержку и ресурсы по вопросам соблюдения нормативных требований, рынков, науки и других тем для многообещающих стартапов. Тем самым компания поддерживает и развивает отношения с предпринимателями на «хрупком переднем крае инноваций». Вместо транзакционных, взаимовыгодных отношений такие модели, как эта, используют партнерские отношения, мотивированные общим успехом.

Императив 8: Создание технологических платформ с большим количеством данных

Компании, ориентированные на будущее, серьезно относятся к данным. Для них данные — это не просто сообщение о том, что происходит в бизнесе или ответ на деловой вопрос. Данные — это бизнес.

Расцвет Netflix — яркий тому пример, продемонстрированный в его превращении из небольшого поставщика DVD-дисков по электронной почте в многогранную глобальную платформу, службу потоковой передачи и создателя контента. Netflix добился своего роста за счет использования своих пользовательских данных в мощных алгоритмах, которые создали механизм рекомендаций.На систему рекомендаций компании теперь приходится 80% времени, которое клиенты тратят на потоковую передачу контента Netflix. Компании, готовые к будущему, понимают, что данные могут постоянно способствовать принятию решений и разработке ценностей неожиданными, но многообещающими способами.

Чтобы максимально эффективно использовать данные, ведущие организации должны решать сложный набор задач. Они должны разработать убедительные подходы к управлению данными, преобразовать процессы в модульные приложения, использовать преимущества масштабируемых облачных технологий и поддерживать все это с помощью технологических бюджетов с переменными затратами, которые перераспределяются динамически.Воспользовавшись возможностью подключения и масштабирования данных, эти компании смогут разрабатывать новые продукты, услуги и даже предприятия в быстрых циклах выпуска и обновления — примерно так же, как Tesla обновляет свои продукты по беспроводной сети несколько раз в год.

Императив 9: Ускорение обучения как организации

Использование новых подходов к данным требует современных навыков DevOps, а также других возможностей, которые будут новыми для большинства лидеров.Это подчеркивает безотлагательность последнего организационного императива, который помогает побудить других: ускорить обучение. Компаниям необходимо правильно обучаться, чтобы подпитывать свой двигатель талантов и создавать наделенные полномочиями персонал, свободно владеющий искусством «быстро терпеть неудачу, учиться, повторять». Высокопроизводительные компании продвигают установку на непрерывное обучение, которая побуждает и поддерживает людей адаптироваться и заново изобретать себя для удовлетворения меняющихся потребностей.

Среда для экспериментов и обучения способствует ускоренному личному росту и совершенствованию сотрудников.

Чтобы достичь этого уровня, необходимо привить установку на рост, любопытство и открытость к экспериментам и неудачам. Генеральный директор Microsoft Сатья Наделла описывает это как проверку гипотез. «Вместо того, чтобы говорить:« У меня есть идея », — замечает Наделла, — что если бы вы сказали:« У меня есть новая гипотеза, давайте проверим ее, посмотрим, верна ли она, спросите, как быстро мы сможем ее подтвердить ». недействителен, переходите к следующему «. Такой подход, а также стремление компании сменить коллективное мышление с «все знать» на «все это изучить» являются символом обучающейся организации.

Среда для экспериментов и обучения способствует ускоренному личному росту и совершенствованию сотрудников. Они могут стимулировать полезные инновации, о чем свидетельствует знаменитая политика Google «20 процентов рабочего времени», которая побуждает сотрудников работать над своими собственными идеями для Google 20 процентов времени (этот подход, среди прочего, способствовал созданию Gmail и Google Maps). Настоящая ценность таких программ заключается в том, что они сигнализируют организации о том, что обучение, эксперименты и инновации являются частью повседневной работы каждого, а не тем, что делается в «скунс-мастерской» или другой специализированной группе.

Поскольку традиционные учебные заведения сами по себе не могут предоставить компаниям необходимые навыки, организациям следует смотреть внутрь себя. Вместо того, чтобы создавать монолитные централизованные программы, которые люди посещают, прежде чем вернуться к своей повседневной работе, перспективные компании будут разрабатывать учебные поездки, которые включают сочетание основного и индивидуализированного контента, предоставляемого тогда, когда людям это нужно, и в необходимом масштабе. И в соответствии с уроками, извлеченными во время пандемии, эти программы должны работать в сегодняшней виртуальной рабочей среде.

В будущее

Для большинства организаций пандемия COVID-19 и ее последствия перевернули жизнь, какой мы ее знали. Возникающие в результате боль, горе и экономические потрясения будут ощущаться еще долго. Поэтому первоочередной задачей для лидеров является проявление сочувствия и сострадания, когда они оживляют и активизируют свои истощенные команды и организации.

По мере того, как компании сталкиваются с неопределенной посткризисной ситуацией, мы призываем их вспомнить призыв Альберта Эйнштейна о том, что «посреди каждого кризиса открываются прекрасные возможности.По мере того, как организации переходят от образа мышления , который справляется с , к образу мышления , конкурирующего с , лучшие компании воспользуются уникальной возможностью размораживания перед ними, чтобы представить — и создать — новые системы и способы организации, которые будут более гибкими, интегрированными, устойчивыми, и в конечном итоге более человечным. Эти организации будут рассматривать себя как взаимосвязанные системы, которые стремятся постоянно экспериментировать, терпеть неудачи, учиться, расти — и начинать процесс заново, когда мир неизменно снова меняется.

Мне есть что сказать, но как я могу организовать свои мысли? — Центр письма

Много писать по теме может быть так же неприятно, как и незнание, что сказать.В обоих случаях вы пытаетесь выяснить, какие фрагменты информации принадлежат друг другу и как они сочетаются друг с другом. Стратегии определения того, что включить, аналогичны стратегиям, используемым в мозговом штурме и генерации идей.

Важно начать процесс (сочинения) пораньше — это оставляет время для чтения. Чтение не только помогает нам задуматься над темой, но и помогает решить, что важно включить в план и, наконец, в черновик.

Записывайте свои идеи

Иногда лучший способ стать организованным — это отойти от своих идей и подумать о них.После того, как вы поймете задание и проведете достаточно исследований, вы можете создать список, Интернет или фрирайт идей. Наличие всех деталей перед вами может помочь вам решить, что с ними делать. Вы можете сделать это на бумаге или даже с помощью учетных карточек, чтобы вам было легче перемещать вещи.

Совместная работа ваших идей

Сортируйте идеи, которые у вас есть. Кажется ли, что некоторые из этих идей содержат очень похожие моменты? Можно ли использовать одну идею в качестве основной, а другие — в качестве примеров? Если вы можете создавать категории, спросите себя: каким образом категории могут быть связаны? Это может помочь вам решить, о чем говорить: о первом, втором, третьем и т. Д. Имейте в виду общую мысль, которую вы хотите высказать, ваши аргументы или ваш тезис . Упорядочены ли ваши категории таким образом, чтобы позволить вашему контенту развиваться и, в конечном итоге, достичь вашей цели в письменной форме? Создание схемы полезно, даже если она выглядит как подробный (упорядоченный — упорядоченный — ключевой) список.

Будьте готовы опустить некоторые темы. Когда нам есть о чем сказать, мы легко сбиваемся с пути. Рассказ о владении домашним животным может включать в себя такие вещи, как то, какое животное следует покупать, лучшие стратегии обучения, как заведение домашнего животного может повлиять на вашу социальную жизнь.Все эти вещи связаны между собой, но включить их все в одну статью было бы ошеломляюще. Выберите части, которые лучше всего подходят друг к другу, а остальные сохраните для другого текста.

Пересмотрите свои идеи

После того, как вы закончите черновик, не забудьте запросить отзыв . Завершив работу, вы можете быть слишком близки к ней, чтобы увидеть, как ваши идеи работают вместе. Возможно, вам придется переставить идеи или даже что-то добавить / вырезать, чтобы полностью развить свою работу.

Одна из стратегий пересмотра, которую мы часто используем для работы над организацией, — это «обратная схема». Для этого возьмите черновик и напишите краткое изложение каждого абзаца на полях или на отдельной странице. Это быстрый и простой способ увидеть, как ваш черновик переходит от одной идеи к другой.

Чем может помочь Центр письма?

  Бесплатный бонус:  Не можете разместить книги на полках? Ознакомьтесь с 9 советами по хранению книг для небольших квартир